导语：面对新业务，横纵之间、分合之间，阿里如何保持速度与协同的平衡？

近日，阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在2020年度阿里巴巴投资者大会上答分析师问，就组织、人才、未来等战略方向分享他的思考。

回答提问时，张勇表示阿里巴巴在重大战略上，将坚定地继续推进内需、云计算大数据和全球化。他特别详细解读了阿里巴巴“履带式发展”背后的设计：阿里既要为未来投资，也要保持组织的灵动性。

同时，阿里巴巴在投资者大会上披露：其孵化多年的云计算、物流业务分别取得阶段性成果：2021财年内，预计阿里云将实现盈利，菜鸟的经营活动现金流将转正。

张勇也回答了外界对阿里关切的问题，包括：以阿里如今之体量，如何持续创新？面对新业务，横纵之间、分合之间，如何保持速度与协同的平衡？如何建立多元化的、年轻化的、有全局视角的领导者团队？

Q：新冠肺炎疫情以及当前的全球形势如何改变阿里的策略和目标？ 

张勇：现在大家看到一些全球的变化和不确定性。但疫情本身的发生、发展到今天，我们看到一个巨大的确定性就是：疫情加速了全社会数字化的进程，应该说进一步的加速了全社会数字化的进程，无论是消费者的生活方式，还是生产、工作的方式以及其他。同时在这个过程当中，我们也看到阿里巴巴过去20年沉淀下来的数字经济基础设施，在中间发挥着越来越重要的作用。

所以从这个意义上来说，我认为阿里巴巴对战略是一贯坚持和执行的。我们认为在战略上符合这样一个大的方向，符合这个数字化进程的需要。所以在重大战略上，我们是坚定不移的。

至于说全球形势的变化，我坚持认为今天的数字经济时代打开了全球化新篇章。在全球共同进入数字经济时代的时候，一定会出现新型的全球贸易关系和合作关系。而在这中间，阿里巴巴全球化的战略也是坚定不移的。我们认为阿里的全球化帮助全球贸易、全球合作提高便利性，在数字化的基础设施上能够更好地展开。这也符合阿里巴巴我们一贯的使命、愿景，让天下没有难做的生意。

我们会坚定地坚持我们既定的战略，坚定地往前走。

Q：你们大多数业务板块都有竞争，如何寻找市场份额和利润率两者之间的一个平衡？同时，你如何对各个不同的业务板块来制定最小、最低的一个市场份额的目标？

张勇：我们在业务创造和业务进展的时候，并不只是简单地看这两个指标的平衡。我一直认为这两个都是结果，而不是过程。最重要的是我们看到在特定的领域有用户的需求、有客户的需求，我们如何创造性地满足这些需求，解决市场痛点。而市场份额是努力创造客户价值以后带来的一个结果。在这个过程当中，对于能够创造客户价值和解决用户痛点的方面，我们会坚定地为未来去投资、去孵化。同时我们也是坚信，只有在真正能创造客户价值的情况下，获得的市场份额才是稳定的。

阿里过去的20年，我们一直是用这样的视角来看待市场机会和我们投入的方式。在全方位走向数字化时代的今天，我们会更加坚定地为这些新的领域，围绕新消费、新方式、新品类去投资。我想这是一个我们最基础的经营方式和思考方式。

Q：阿里上市大概6年，业务越做越大，现在这个团队是不是能够执行得跟竞争对手一样的快，会不会犯一些大公司的毛病？第二个问题也是关于组织结构，很多创新的公司，都是90后职业经理，或者创始人都是90后。所以在阿里，怎么能发现这些新的年轻的人才，让他们发挥和有机会做一些领导的角色？

张勇：这两个问题是非常好的问题。今天对阿里来讲，我们一直讲，再好的战略最后要靠组织、靠团队把它实现。阿里这么多年的发展，不仅是建设了商业、金融、物流、云计算这些业务，面向未来战略的业务的基础设施，同时在内部，我们也在建立组织的基础设施。

过去几年我们坚定推进的大中台小前台的战略，使得很多新业务的开启和创新能够在一个高水平起点上完成，能够从更高的阶段去开始，共享很多过去留下的成果，特别是技术平台的成果，而不是从零开始。

今天确实我们的业务涉及的领域非常多，但是我们也很高兴地看到，我们新一代管理者们在非常快地成长起来。我想我们还有更多的团队在一茬一茬成长，有更多的未来管理者在实战当中成长。我们坚定地把机会交给年轻人来尝试。即便一个人有在创新中犯错的可能，我们认为，更重要的是一个人和一个团队的成长对未来更有价值。

我们也注意到，今天阿里业务的发展需要不同的特质的团队、人员和核心领导力的组合。这也是为什么我讲到阿里巴巴几个核心竞争力和面对数字经济时代最大的机会的时候，其中一条就是我们有一个特质各异但是气味相投、能够精诚合作的团队。我们内部喜欢把它叫做一个“动物园”。“动物园”不仅体现在我们这些业务上，同时也是我们的管理者团队，大家能够非常互补。我们能够在不同的业务领域去构建差异化的组合的团队，这是我们的一个特点。譬如说，我们在过去的一年多，把一些原来做零售、做核心电商的同事调到了云的团队，为什么？如果我们要真的实现帮助零售商业走向云时代，那么这样的一个团队就必须既懂数字化的商业，也要懂云，只有这样我们才能够真正帮助好企业的发展。

所以从这个角度上，我们不断地在尝试变化，包括组织的变化，包括人才的使用。

Q：你认为流量去中心化会不会是一个长期的趋势？阿里会如何做应对？

张勇：移动互联网发展到进一步的阶段，出现了各种各样的用户产品。过去20年，随着数字商业从电子商务开始到新零售、从支付到物流这些基础设施越来越完善，其实任何能够通过数字化方式触达消费者的界面、这样的用户产品，都有可能尝试大家说的电子商务，或者把这个作为一个服务用户的界面。

但是非常重要的一点，用户在享用不同服务时候的心智是不一样的。阿里最重要的核心点是我们建立了消费者购物的认知和消费的心智。这个背后我们也建立了全套的消费者服务体系、信用体系、保障体系和我们商家的运营体系。这些体系的建设，使得所有的流量也好、客户触达的方法也好，最终能够在阿里巴巴消费者平台上转化成交易和持续的客户经营，成为一种可能。这也是为什么那么多消费者在我们平台上，那么多商家把阿里巴巴当成是整个数字化商业经营主阵地的一个核心原因。

同时，我们也非常高兴地看到我们的商家、合作伙伴能够利用好阿里建立的这些基础设施，特别是阿里消费者平台上这些服务消费者的基础设施，和提供高效电商经营的基础设施，来为用户服务。

从这个角度来讲，阿里巴巴坚信最终的商业是看商业效率，而同时对消费者来讲，是看他在使用一个服务时候主要的心智建设，我认为这是我们长期的核心竞争力，也是我们能够持续强化市场领先地位的核心抓手。

Q：对于不同业务板块之间的协同，希望可以介绍一下，你们是如何考虑线下合作的，尤其在物流方面，比如饿了么、盒马，包括天猫超市，你们长期的愿景如何？

张勇：我的鲜明观点：要协同的前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。在这个基础上，它们互相之间能够找到合作，发生化学反应，这才能够带来乘数效应，带来扩大化的客户价值。

所以对阿里来讲，我们在物流侧的合作是根据阿里对未来的展望做出的。我们认为未来整个物流数字化、大数据支撑的物流体系，是一个全场景的物流体系。所谓全场景，既包括了原来大家非常熟悉的快递模式，它是基于中国的电商在过去20年的发展，产生的社会化的合作模式，核心特征是“多点对多点”，多点发货、多点收货，同时在近10年当中， B2C的发展，不仅是自营的B2C的发展，而且有大型品牌商和大型零售商的发展，出现了Hub and Spoke，以仓配为一体的模式，实际上是营运在商业形态发展当中产生的；在这几年，我们可以看到随着以地理位置为特征的本地商业包括生活服务的发展，催生了今天支撑饿了么、支撑盒马这样3公里生活圈的本地骑手的物流模式。而3公里也好，20公里也好，180公里也好，其实最终它们形成的是个混合网络。

而这个混合网络当中，每一个具体的场景都需要一种物流方式的核心服务，同时各自的服务能力也能为其他业务提供服务。今天的盒马尽管依托自己的门店形成了自己的最后一公里物流方式，但是它在全球进口、供应链上、干线物流上，用的是菜鸟进口物流的网络。在需要的时候，盒马也会用到饿了么的运力。同时也为饿了么消峰填补。