所以我们在商业结构上，在网络结构上，坚定认为它是一个分布式的结构，是一个混布式的结构。而每一块结构的组成都支撑着它的核心的商业场景。同时也在为其他场景服务。

Q：阿里巴巴总是做长期的思考，要做102年的企业，请问如何考虑公司的生命周期管理？公司成熟了，你会有什么样不同的管理方式吗？

张勇：关于组织管理。阿里的发展是“履带式”发展，形成了多种业务形态，过去如此未来也是如此。特定的业务在特定的历史窗口、时间窗口，扮演着不同的角色，经历着不同的生命周期。有的业务在高峰的时候，另外一些时间久的业务开始休养生息，并且经过几年的调整，又能够获得加速的成长。这次我们分享的B2B两个业务，包括Alibaba.com和1688.com，其实都是在经过过去几年调整模式升级以后，又开始进入到新一轮发展期。我们看到的云，看到的菜鸟业务，经历了开始阶段的投入、打下好的基础以后。今天一定程度上开始进入到收获期和蓬勃壮年的成长时期，这是我们“履带式”发展的视角。

因此，我们不断地说，我们必须为未来进行投资。而这个投资，我们的核心还是创造新物种、创造新动物。

同时，我们早就不把自己只定位为电商公司，今天阿里确实已经是一个数字经济的生态。今天以阿里的体量，我们强调面向未来的发展当中，特别强调组织的灵动性，强调我们如何能够真正面对市场需要去创造新的业务形态，而不只是对过去业务一种继承和发展，这也是为什么我们不断创造新物种的核心原因。大家可能没有想到我们会自己做一个“工厂”。

为什么要做一个“工厂”？我们的目的不是为了自己去造多少个工厂。我们的目的是为了找到真正的解决方案，能够为纺织行业、服装行业的工业互联网化提供帮助，能够真正走柔性化生产、小规模定制，走向消费者实时驱动，我们希望通过自己的实践找到这样一条路。而在这样的视角下，我们保持耐心，有韧性去创造新物种。这时候整个组织的设计就是一种快速灵动的设计，能够使得阵型的变化迅速完成。

而背后，真正是阿里巴巴的文化和阿里巴巴的组织能力在发挥作用。因为有这样共同的使命、愿景，共同的文化，才使我们整个团队能够接受各种变化，并去主动创造变化。正如我们阿里巴巴价值观里有一条所说：“唯一不变的是变化”。

Q：我这边问题主要关于国际化的，我想更多了解一下公司未来的战略，包括未来的愿景是怎样的。

张勇：全球化是阿里巴巴长期坚持的面向未来的战略，我们也很高兴经过过去一段时间的努力，我们在一些局部的市场已经开始有些进展。同时，我们也可以看到因为阿里巴巴身处中国而能带来的独特的全球化着力点和优势，就是能够帮助全球商家到全球最大消费市场——中国来，同时也助力中国制造业能够走出国门，走向海外市场。

对阿里来讲，我们长期的愿景还是能够围绕着商业全球化，围绕着数字贸易的未来，做好基础设施的建设。这是阿里一贯战略思考的方式，也是我们的实践。

今天，阿里的全球化不仅是商业平台，同时也包括物流、金融、云计算。在这些方面，我们其实都是立足长远规划。从短期来讲，我们今天关注服务好东南亚市场，因为东南亚是一个欣欣向荣的、快速发展的区域市场，用户的年轻化、移动互联网的普及率和经济的增长，总体来讲是一个非常有前景的市场。阿里在和东南亚的连接中，能够通过数字基础设施建设的方式，发挥更大的作用。更长期来讲，更重要的是能够形成一个全球买、全球卖这样一种梦想，帮助全球的商家能够做全球的生意，能够服务全球的消费者。

我们是围绕着长期目标，来打造今天和面向未来的基础设施！

Q：你能否分享一下接下来几年阿里云在中国以外市场的投资增长的机会，以及可能面对的挑战。

张勇：首先，云的短期和中期基本的立足点还是中国，我们认为中国的云的市场足够大，非常的大，今天还是在刚刚开始。更何况今天我们看到的云不仅是IT基础设施的替代，而是一个全方位产业数字化支撑的这样一种前景。

第二，云今天也在海外市场进行一些布局，尤其是在东南亚市场，我们也进行了一些布局和业务的开拓。我们还是坚信一点，必须围绕着数字商业、金融、物流、云计算整体生态来考虑全球化的布局，而不仅仅是考虑云单独的、或者任何业务单独的全球化布局。阿里一直立足于数字生态基础设施建设，来考虑全球化战略。我想从长期的发展来讲，我们对云未来的发展充满信心。

Q：能不能评论一下“新制造”与“新零售”的协同，还有基础设施、新能源、新金融的协同？

张勇：什么是新制造？中间非常重要的一点就是，供给的产生必须实时洞察消费者的需求，并且来满足消费者需求，就是我们说的C2B。从这个意义上来讲，新制造和新零售是必须高度的一体化来思考和运转。今天之所以阿里不仅去思考，而且去实践尝试新制造，就是因为我们在过去几年基于新零售的努力，基于线上线下一体化的数字化经营的进展，使得我们能够对消费者洞察更准确，对消费者未来需求的把握更准确，并且能够用这样的消费者力量驱动供给侧的改革和升级，这是我们整个新制造的缘起。

而我们坚信当供给和需求在一个更高的水平，在一个大数据驱动下能够端到端的实时互动并且产生化学反应以后，会产生配套金融服务的叠加，走向大数据驱动的金融，这也是我们认为的新金融的未来。我想既然是这样，零售和制造的双轮驱动，最后一定能伴随着驱动面向未来的新金融。

Q：公司有越来越多不同的BU，如果有一些机会是几个BU都有机会去做的，我们通常是怎么管理这样子的情况，是鼓励内部的竞争吗？想听听你们的想法。

张勇：谢谢，这是个非常好的问题，也是我日常的主要工作之一，就是怎么样能够让组织、让人才能够在既定战略下发挥最大的能动性和效率。

从组织来讲，我们的组织无非是解决几个问题：一个是纵与横的问题；一个是分与合的问题。什么时候这个组织应该是单独跑？一个小的业务，我们坚信当一个业务快速发展期，我们坚定让这个业务快速的独立成长。我们甚至认为在这个中间付出一些所谓协同的损失，哪怕没有协同，也是值得的，因为速度比协同产生的价值更大。当一个业务到一定规模，进入到相对稳定期之后，我们希望看到的是它效率的提升，这时候有一些服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，所以我们会把它横过来，支撑多个业务，同时当新业务产生了以后，它能够从横向中台上、平台上获得支撑，能够高水平地开始，并且在开始以后能够迅速走向独立发展，这是我们在组织上处理所谓横和纵的关系，每天、每年、每月处理的关系。

另外一个角度，就是刚才说到“合”和“分”的关系。我们坚定认为快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。而阿里的组织能力、文化能力，恰恰体现在新业务产生过程当中，我们能够对人员进行跨BU，甚至跨BG的人员调整和成建制调动，这个才使得我们整个战略有效性能快速地被实施，并且能够把最合适的人、最有潜力的人同时部署到最需要的战场上，同时也给我们年轻的同事新的创造未来的机会，让他们能够真正打出一片天地来。这是我们从管理学上，阿里今天核心思考和实践。

Q：阿里巴巴过去5年、10年取得非常快速的成长，现在比以前更复杂，员工数量也更多。你的领导风格和文化如何演化，来管理更加复杂的业务，你平时怎么分配时间，花时间来做些什么？

张勇：确实今天阿里数字经济体的复杂程度对领导者的要求非常高，对我来讲，我自己现在身兼两职，既是Chairman，也是CEO。时间管理对我来讲是我自己最重要的工作，只有我自己能管理我的时间，是我定的principal，任何别人不能来管理我的时间。

而在我的时间管理当中，非常重要的还是几件事情：战略、组织、团队、文化。更多面向未来整体战略部署，根据事态的发展、根据用户的发展、根据客观情况市场的发展，甚至竞争的发展而变化，进行实时大部队调动和部署，并且确定指挥员和核心人员的部署，配置团队、配置资源。

同时，也需要花时间在年轻人身上，花时间跟合作伙伴、市场、生态来进行这样一种沟通，为阿里未来发展创造更好的宏观环境、合作的环境。当然，必须还有很重要的一件事情，就是思考未来。大家看到今天的部署都是我们经过过去一段长时间的思考和观察以后下定的决心。我个人的性格是一旦下定决心就会义无反顾往前前进，这也是过去十几年在跟阿里团队一起，我们打磨出来的习惯和配合。

对今天的阿里来讲，我们需要更多的leader，能够在独立的战场上独当一面，并且能够承担更大的责任。大家可以看到过去5年阿里的变化，团队核心的领导集体，每几年都有轮动，使得领导者们更有全局视角，更能看到整个经济体的视角，从未来视角看今天阿里的机会，看我们要解决的问题，使得我们建立一个更强的、多元化的、年轻化的、有全局视角的领导团队，这是我日常工作里最核心的部分。