时杰:国有企业创新三重跨越
2020年09月29日  |  来源:现代国企研究  |  阅读量:3195

(一)国有企业在国内国际市场实现销售最大化的财务目标,提升基于市场需求的销售效率,是国有企业创新的基础目标。

作为国内国际市场的竞争主体:国有企业有效创新的财务目标或者判断标准,是能够提升销售效率,实现销售最大化。销售最大化的市场竞争含义就是占领一定程度的市场份额,实现一定区域的市场的快速增长,满足一定区域特定消费群体的消费需求。尽快地打通销售渠道,提升销存货周转率为核心的财务指标。国有企业提升销售效率进行有效创新,最早可以追溯到上个世纪九十年代,这方面最典型的案例就是长虹的杠杆式销售模式,通过销售模式的创新,成功地降低了整个产业的销售成本,推动了整个产业快速爆发式增长,在金融环境以及销售环境不利的条件下,长虹通过经销商与银行的系统性的搭建,快速实现了家电行业的销售,降低了销售成本,提升了销售效率,推动我国家电市场从短缺走向丰富。进入二十一世纪,以提升效率推动销售的增长,国有企业最耀眼成功的案例是格力集团,格力独创“股份制区域性销售公司”模式,与渠道商深度绑定。并且通过实行淡季贴息返利、年终返利等政策,鼓励经销商淡季打款提货,占用经销商的资金及库存,从而平衡生产淡旺季提升生产效率。在组织机构上,格力电器之下有20多家销售公司,格力电器通过加价将空调销售给这些销售公司,这些各省的销售公司进一步加价之后卖给省级代理公司,然后省级代理公司加价卖给市级公司,市级公司卖给销售商,销售商再卖给消费者。在线上销售上,格力是通过各省的销售公司来对接的。相比于美的通过云端平台直接向生产商订货单的方式,格力的这种销售模式使得线上销售商的拿货成本相对较高,使得线上价格的吸引力相对降低。格力与这些销售商已经通过股权方式进行了深度利益绑定。这种深度利益绑定配合层层代理的销售模式,曾经帮助格力攻城略地,一度占领中国60%的空调市场。格力集团销售效率的提升为格力集团下一步“掌握核心科技”的创新打下了坚实的现金流基础。

(二)实现利润最大化财务目标,从销售系统与成本系统同时进行改进,为国有企业可持续创新提供不竭的动力。

上个世纪90年代中后期,我们国家的国营企业改造为国有企业,虽然在名称上来看只有一字之差,但是内部的含义大有不同,国营企业是计划经济条件下的支柱,但国有企业是市场经济环境下的竞争主体,国有企业在我们中国从那时候算起也就20多年的发展历史,在激烈的市场竞争,尤其是国际市场竞争环境中,取得了一定程度的相对优势。在国内市场中,国有企业逐渐退出竞争领域,更多的是专注于基础行业,尤其是关系到一个国家工业化的和经济发展基础的能源、交通和信息产业。在这些特大型的国有企业中,在基础行业,我们观察企业的利润都出现了明显的改进,这种改进既有垄断带来的垄断利润,也有企业不断创新带来的有效创新带来的利润。随着我国经济融入全球化进程,我国国有企业在占领了一定的市场份额之后,尤其在激烈国内外市场竞争中处于相对的垄断地位的时候,国有企业创新目标就逐渐从外部的市场推动型转变为内部的管理改进型,最主要的就是要控制好内部的管理成本,逐渐实现在销售逐渐稳定的条件下利润的持续增长,也就是经常所说的练好内功。在这样的一个发展阶段,判断国有企业的创新的标准,从利润指标观察更有说服力,也就是经常在国有企业考核指标中看到的保值增值。具体而言,可以从三个角度来进行观察:首先是行业的整体的毛利润的情况,其次是企业主营业务的利润情况,最后是企业营业利润的相对变动比率。创新的模式,从企业利润来源指标看,普遍规律是推动企业从简单的规模经济也就是扩大市场份额,走向市场与服务并重的范围经济。这方面典型创新成功的案例是中信重工,作为中国最大的重型装备制造企业之一,从为国际知名公司贴牌生产到去海外并购知名公司,成为一家具有品牌影响力的国际化公司,中信重工只用了短短几年,常年在国际、国内两个市场摸爬滚打,中信重工牢牢把握装备制造业赖以运行的技术和社会环境以及客户需求发生了深刻变化,在整个工业流程完整项目中,用户关注点不再是项目中单个零部件,而是整体项目功能是否满足需求。专业化系统服务成为工业领域的消费趋势,这就需要企业向用户提供完整的解决方案,从主机供应商向成套服务商转型。中信重工在商业模式上实现了创新,由单纯的生产制造模式转变为“核心制造+成套服务”模式,即依托工艺、主机和品牌优势,做多领域、有特色的成套服务商,这套模式在国内市场成效显著:2012年,成套项目为中信重工带来了56.9亿元的新增合同,同比2011年增长19.34%,形成了水泥、石灰、余热发电、球团、干熄焦等板块。中信重工在成套总包领域逐步实践着包括EPC(设计、采购、施工)、EMC(合同能源管理)、买方信贷、卖方信贷、票据买断、融资租赁等在内的多种成套模式。中信重工充分体现了我国国有企业目前的创新特点,国有企业的创新目标逐渐从两化走向两业融合。

(三)实现价值最大化的目标,实现技术创新、系统创新与理念创新三结合,推动国有企业创新占领国际产业竞争制高点。

当今世界产业发展已经跨入第四次工业革命的门槛,有效创新的判断标准不仅仅是销售收入和净利润的水平,而是对于未来产业发展的把握程度,创新既包括在企业资产方面更加充分和有效的利用,也包括资本市场不断对企业的资产证券化,通过资本市场,对于企业资产使用效率的价值评估,不断借助资本的助力推动企业走价值创新发展的道路。

从后危机时代国际产业发展整体趋势来看,以生物工程和信息技术相融合为代表的第四次工业革命若隐若现。工业4.0已经从理论设想变成了一种现实的图景,这方面的例证之一是传统的汽车产业的创新变化。汽车产业从线性的产品与技术创新,不断走向系统性创新,例如丰田公司在2018年11月上海进口博览会所展示的汽车产业创新方向:促进实现所有人都能自由愉快出行的移动社会,在进口博览会上,丰田汽车改变了仅单一车型或技术的展示,而是采用一家人在“未来的一天”的生活场景为故事主线,点面结合,多维度畅想及自由移动的未来生活方式,以及未来新能源应用前景。e-Palette Concept,就是丰田在今年CES上发布的“重磅武器”。在展台上,四台e-Palette Concept实车化身“变形金刚”,一个车型衍生出移动咖啡店、移动小型医院、移动办公室等多种形态,让观众啧啧称奇。e-Palette Concept是应用了电动化、互联化、自动驾驶等先进技术的MaaS(Mobility as a Service)专用新一代电动汽车,根据行李舱单元数量,共设计了车长各不相同的3个尺寸的车型,通过低底盘、箱式的无障碍设计,获得平坦宽敞的车内空间,可灵活响应平台用户的需求,尤其适合拼车、共享乘车、货物运送、产品销售等多方面商业用途,不仅用于“人”与“物”的移动,还可将店铺和服务自动送到用户身边。e-Palette Concept超越了以往汽车的概念,可向顾客提供包含服务在内的全新价值,是我们为实现未来移动社会而迈出的重大一步。

如果这样的创新成为现实,会改变整个汽车行业的生态,随着自动驾驶加上人工智能加上系统的改造,成为未来创新的基础,在这样的环境下,我国虽然是世界第一汽车销售大国,但是整体的汽车制造水平仍旧有很大差距,在技术创新方面仍旧需要弥补技术不成熟的短板,汽车企业价值仍旧不高,需要紧追二十一世纪汽车产业系统性创新趋势,增大产业价值。

因此,当前我国国有企业的有效创新不仅需要国有企业内部进行技术创新,更需要对产业创新的系统性的思维以及整体的公共政策的配合,更需要国家多层次的资本市场为国有企业创新准确评估市场价值,提供更多样化的金融工具支持。

二战后,世界经济走上了创新发展的道路,甚至影响了经济学的理论,从传统的国家干预的凯恩斯主义理论走向了熊彼特式的创新发展理论。今天,世界产业发展面临产业变革的门槛,从信息技术走向了信息与生物技术融合创新的第四次工业革命,技术创新、企业组织创新与产业体系创新层出不穷,但创新基本判断标准仍旧具有清晰的轨迹,也就是无论什么样的创新首先就要具有满足市场需求,有一定的销售最大化的特点,其次必须能够带来可持续的利润,不仅具有规模经济而是更多地具有范围经济,最终是能够创造出新的价值,推动新产业新业态、新组织的诞生。加入世界贸易组织以后,我国国有企业20多年以来,走过了跨国公司战后70多年的发展历程,从创新财务标准来看,已经成功地实现了销售最大化与利润最大化两个阶段,未来通过更加提升资产利用效率和资本利用效率,推动国有企业走好创新之路,走向产业价值创造发展阶段。

(时杰,中国社会科学院工业经济研究所研究员。)

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