贺俊:创新平台的竞争策略:前沿进展与拓展方向
2020年08月28日  |  来源:《经济管理》2020年08期  |  阅读量:11191

Jacobides等(2019)[3]为分析平台企业针对互补品的竞争策略提供了一个高度抽象的分析框架。平台企业的竞争行为决策目标是最大化其从与互补品共同创造的价值中获得的价值,即平台企业要综合权衡竞争策略对价值创造和价值分配的影响:(1)提高与互补品的超模互补性(supermodular complementarity),即互补品的数量和质量增长能够提高平台的价值,反之,平台的质量提高能够带来互补品的价值增长,即平台企业通过扩大互补品的数量和多样性为最终用户创造更大的价值;(2)平台企业在吸引互补品(激励互补品提供者进行专用性投资)和剥削互补品之间巧妙地取得平衡,从而最大化自己从总价值中分配到的价值。由于竞争策略的价值创造效应和价值分配效应之间存在矛盾¹,因此平台企业可能会动态调整对互补品的竞争策略。如在平台构建的初期,平台企业可能通过激进的互补品补贴政策以扩大平台规模、强化价值创造(互补品端的直接网络效应和最终用户端的间接网络效应),但随着互补品提供者扩大针对平台的专用性投资,平台企业可能采取有利于自己分配到更高比例价值的敲竹杠行为,如取消补贴或进入利润率高的互补品市场,从而对互补品的利润形成挤出。Jacobides等学者提出的价值创造和价值分配理论,为分析平台企业的互补品竞争策略问题提供了一个一般性的分析框架,平台企业面向互补品的多数开放策略问题都可以视为该分析框架在具体情境下的应用。 

1 在非常特定的情况下,平台企业进入互补品领域也可能形成价值创造效应和价值效应一致的情况。例如谷歌进入作为互补品市场的照片应用市场后,吸引了最终用户对该应用的关注,并带动了其他互补品提供者的创新,反而促进了这个市场的繁荣(Foerderer等,2018)[35];又如,谷歌通过策略性地进入安卓系统下游应用,挤出了低效率的互补品提供者,促进了互补品的创新强度和多样性(Wen和Zhu,2019)[36]。根据有限的案例研究发现,平台策略性进入互补品市场反而促进了互补品多样性的必要条件是:该互补品市场的盈利贡献对平台企业微乎其微;该互补性市场不属于连接市场,也不是潜在的瓶颈性平台。

总体上看,平台企业的互补品竞争策略主要涉及以下三类问题:首先也是最重要的,是平台企业的垂直一体化问题,即哪些互补品由平台企业自己提供,哪些互补品留给外部主体提供。平台企业通过内部一体化进入互补品市场的必要条件是,平台企业具备进入相应互补品市场的技术能力和资源(Gawer和Henderson,2007[5];Schilling,2009[18])。平台企业的一体化决策是一个战略权衡:自己提供某些高收益或战略性的互补品可以提高自己的利润,但一体化同时也降低了自己对互补品提供者的开放承诺,从而抑制了互补品对该平台生态进行专用性投资的积极性,不利于提高网络的规模和多样性。因此,在平台企业具备进入互补品市场的资源和能力的前提下,最优的平台企业一体化策略总是结构性的,如微软在控制了个人电脑操作系统的同时,又通过捆绑浏览器和办公软件等进入了这些互补品领域,但微软同时又通过为应用开发企业免费提供软件开发工具(SDK)等手段鼓励其他互补品提供者进入Windows生态。平台企业进入互补品市场有两个动机:一是同传统产业的一体化决策类似,将已有产品的垄断势力拓展到互补品市场,从而扩大自己的垄断利润。对电子游戏平台的实证研究表明,一体化或排他性的游戏软件供应大大提高了电子游戏控制平台企业的利润(Lee,2013)[37];对办公软件市场的研究显示,如果消费者同时消费多个产品具有正的相关效应,操作系统和办公软件的捆绑能够提高平台企业的利润(Gandal等,2018)[38]。二是出于对平台生态的战略性控制而进入某些关键的互补品市场。Gawer和Henderson(2007)[5]将这类互补品市场称为“连接市场(connector market)”。根据他们的统计,在英特尔进入的17个互补品市场中,有12个可以被划分为连接市场。连接市场具有以下特征:该产品在技术上包含了平台和最终用户之间的一个或多个界面;这些连接产品的推出在经济上能够打开市场需求空间;平台企业可以通过控制连接市场防止竞争对手控制潜在的平台产品,使平台企业避免失去平台架构控制能力的风险。正因此,连接市场相对于其他互补品更具战略性。平台企业并不会进入所有的连接市场,例如与英特尔有界面关系的20个连接市场中,英特尔只选择性地进入了其中的芯片组、主板和网络连接产品等12个市场。遗憾的是,Gawer和Henderson(2007)[5]在该文中并没有给出英特尔进入某些特定的连接市场而不仅进入其他连接市场的管理学逻辑到底是什么。由于创新平台生态的复杂性,平台生态中的连接市场是动态变化的,平台企业事前并不能准确地识别什么是连接市场,因此平台企业常常动态地进入和退出某些连接市场。Hannah和Eisenhardt(2018)[21]识别了平台企业试图控制的另外一类战略性互补品——瓶颈性平台(Bottleneck)。瓶颈性平台能够显著改善整个生态的功能和质量,从而大幅提升最终产品的用户价值。例如苹果的iTunes音乐商店解决了数字音乐的支付问题,从而促进了整个iPod生态的需求爆发。由于瓶颈性平台的技术重要性和稀缺性,瓶颈性平台的所有者常常是商业生态中获利能力最强的主体(Teece,2018)[6]。随着商业生态技术架构和产业架构的变化,瓶颈性平台有可能在商业生态或商业生态的子系统等不同的层面之间发生迁移(Pon等,2014)[39]。因此,平台企业试图战略性控制的连接市场或瓶颈性产品,都具有高度的不确定性和动态性,这也大大增加了平台企业互补品管理的难度。

Eisenmann等(2009)[19]提出了平台企业对互补品开放问题的另外两个维度:一是平台排他性问题,即平台可以通过设定条款使互补品只能栖息在自己的平台上,也可以不设定排他性条款而允许互补品多平台归属;如谷歌通过捆绑安卓系统和应用商店来锁定手机厂商,防止手机厂商多平台归属。二是类型排他性(category exclusivity)问题,即平台企业通过策略性的手段诱使特定的企业为特定的用户提供特定的服务,例如火狐浏览器允许谷歌在其菜单栏提供独占性的搜索服务,又如苹果向Macintosh应用开发者收取数百美元不等的许可费,以确保高质量的互补品才能进入苹果的个人电脑生态。平台的排他性受到平台自身技术架构的影响,平台的架构越复杂,平台的排他性越强,平台的互补品数量也越少,但这时互补品的专用性会更强,因此平台生态的技术质量也会更高(Cemano等,2018)[40]。

平台企业针对互补品的竞争策略可能是动态有效的。平台构建阶段,平台企业通过直接提供特定的互补品可以促进生态的快速发展,通过策略性吸引大量的互补品加入自己的平台生态可以创造更大的平台价值;但是当平台进入高速增长阶段时,由于互补品对平台选择决策的关注点由价值创造转向价值分配,平台企业一体化互补品或互补品数量过多,都会降低互补品提供者的专用性投资积极性,如果平台企业的竞争策略不及时调整的话,则互补品的多样性和质量会下降,即平台企业在构建阶段采取的策略可能使其在其成熟阶段处于竞争劣势。因此,在竞争的不同阶段,平台企业的互补品竞争策略必须进行动态调整(Cemano,2018)[41]。

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