平台企业是否向竞争性平台开放也取决于平台的竞争位势。通常情况下，弱势平台会主动通过促进与优势平台间的互联互通（如开发转换软件）来扩大用户基础。当弱势平台的市场份额达到一定水平，即用户增速开始下降时，其互联互通的积极性会下降，甚至会关闭互联互通。弱势平台更有积极性推动互联互通，而强势平台则会策略性地阻止弱势平台与其互联互通（Eisenmann等，2009）[19]。例如，微软在中国市场就通过运用不充分披露信息、格式不兼容等方式增加中国本土办公软件企业与其office办公软件互联互通的难度。对互补品的开放策略也会影响平台之间的开放。当平台企业的利润同时来自于平台自身（硬件）和互补品（软件）的许可收入时，如果弱势平台自身的独立价值远远低于强势平台的独立价值，则弱势平台向强势平台的内容供应商采取单向兼容策略，会促使弱势平台和强势平台企业的利润焦点分别向内容和硬件转移，从而同时增加两个竞争性平台的利润（Adner等，2019）[54]。

除了开放策略，平台企业还常常采用以下竞争策略来颠覆优势平台或者强化自己的平台竞争优势，其中最为有效的是包络（envelopment）战略。由于平台市场存在显著的网络效应，后发平台如果想挑战主导平台，通常都需要开发出革命性的产品功能。但如果后发平台策略性地使用包络战略，可能仅需要进行微小的技术创新就能颠覆在位优势企业（Eisenmann等，2011）[55]：后发平台（包络平台）可以通过将在位平台（被包络平台）的功能整合到自己的平台功能中，圈定（forclose）被包络企业的最终用户和互补品通道，并抑制被包络企业的网络效应。如微软基于自己的操作系统优势利用包络策略成功地颠覆了Real公司在流媒体、网景在网络浏览器和Adobe公司在二维动画显示等市场的先发优势，这种策略也被谷歌、苹果等公司广为采用。包络功能和被包络功能之间的范围经济越显著，包络战略越有效。包络战略的实施可能导致“平行包络”现象，即平台A对平台B的包络招致平台B对平台A的反包络，并使得平台间的竞争超越双方的平台边界而形成“超平台市场（supra⁃platform market）”，包络战略使得商业模式完全不同的平台企业间也可能产生复杂的竞争和合作关系（Visnjic和Cennamo，2013）[26]。除了包络战略，企业还采用以下战略参与平台竞争：传统的平台理论都强调用户的数量，而忽略了用户的差异性。当最终用户的需求表现出高度差异性时，后发平台可以通过定位细分市场或者更好地满足在位企业没有很好满足的潜在需求来进入平台市场，甚至确立平台优势（Suarez，2012）[56]，例如，iPhone通过定位大众消费者，打败了将智能手机定位于商业用户的黑莓以及诺基亚等基于塞班系统的智能手机制造商，谷歌利用自己的服务器优势通过向用户提供超大容量的邮箱而在电子邮箱市场打败了先行者雅虎和Hotmail，又如脸书公司通过允许用户在其博客或游戏上自由添加应用而扩大用户接入其他应用的便捷度，并籍此实现对Myspace、Hi5等先发社交媒体的赶超（McIntyre和Chintakananda，2014）[57]。

综上，在平台提供者层面，如果平台本身需要借助外部创新不断对平台技术进行优化，或者迫于用户的市场势力而不得不对其他平台开放，则平台企业将选择向其他平台开放。但由于完全开放可能导致平台被分解，因此绝大多数情况下平台并不会向其他平台完全开放。也就是说，完全开放是一种极端且罕见的竞争策略。处于竞争劣势的平台或后进入者通常更愿意向强势平台和在位平台开放。包络战略是处于竞争劣势的平台或后进入平台颠覆强势平台或在位平台的一种有效策略。

3. 平台所有者层面的竞争策略

当多个主体拥有平台的所有权并共同控制平台时，就出现了共享平台（shared platform）现象¹。共享平台有利于在平台所有者之间分担平台投资，如果平台所有者本身就是平台的用户，该平台就成为平台所有者的基础设施，有利于避免平台所有者的重复投资和恶性竞争。因此，平台共享本身并不是一个问题，由利益相关者组成国际标准组织为行业制定标准（如国际电信标准组织3GPP制定5G标准），银行联合体成立Visa或中国银联等，本质上都是共享平台。在平台生态形成的过程中，平台治理结构到底是一个主体独占私有平台还是由多个所有者共享平台，通常取决于两个因素：一是投资规模越小搭便车问题越不严重，越有利于共享平台的形成；二是赢家通吃效应越不显著，越可能形成共享平台的结构（Eisenmann，2008）[29]。 

1 Eisenmann（2008）[29]将平台所有者结构分为四种类型：（1）私有平台（proprietary platform），一个企业作为唯一的所有者开发一个平台；（2）共享平台（shared platform），多个所有者开发一个平台，并基于该平台开发差异化的产品进行竞争，如塞班；（3）合资或共担风险平台（joint venture platform），即多个所有者共同开发一个平台，并共用该平台，如美国运通卡；（4）许可平台（licensing platform），即一个企业开发一个平台，并许可给其他竞争对手使用该平台，如Palm。本文认为，将平台许可纳入平台供给层面战略问题更加合理。

如果共享平台不能很好地协调平台所有者之间的激励和竞争行为，就可能导致平台分割（divided platform）问题（West和Wood，2013[58]；West，2014[59]）。平台分割的典型案例是塞班智能手机操作系统的失败。1998年，塞班从英国一家名为Psion的公司分立出来，成为Psion、诺基亚、爱立信、摩托罗拉（当时最大的三家手机企业）四家公司合资的公司。塞班设立的初衷是为智能手机提供操作系统，以阻止微软控制手机操作系统。2004年诺基亚取代Psion成为塞班的控股股东。塞班在2004—2007年期间大获成功，成为全球最大的智能手机操作系统提供者。然而，2007年以后塞班开始被苹果iPhone的IOS和谷歌的安卓系统击败。塞班拥有平台理论所描述的开放平台的所有特征和优势（Gawer和Cusumano，2002）[60]：模块化的架构设计，与互补品（即诺基亚等手机生产商）的积极互动，巨大的潜在用户（一度最大的五家手机厂商都是塞班的股东和用户，五家厂商的手机市场份额合计高达80%），先发优势（1999年塞班系统就首次应用于爱立信手机，2005年就建立了应用商店，比苹果早三年）。如果不考虑平台所有者的治理结构，塞班系统看上去是一个完美的开放创新平台。但为何一个具有所有开放平台特征的先发创新平台很快被后发者颠覆并最终退出市场?首先，虽然平台生态的模式看似简单清晰，但如何构建起一个有效平台生态却需要企业独特的能力，并面临极大的技术和市场不确定性（West，2014）[59]。不像苹果和微软等平台领先者，诺基亚、爱立信、摩托罗拉等塞班系统的所有者缺乏平台构建和运营的经验，而创新平台的技术和商业模式复杂性常常导致创新平台的失败（Cusumano等，2019）[1]。其次，更重要的，塞班系统的治理结构决定了塞班生态最终会出现平台分割问题（West和Wood，2013[58]；West，2014[59]）：（1）作为平台提供者的塞班与诺基亚、爱立信、摩托罗拉等平台所有者之间存在非对称的依赖关系，即诺基亚等塞班用户试图最大化塞班对它们作为用户的价值，而不是最大化塞班本身的平台价值，这使得塞班平台缺乏足够的独立性。塞班的成败高度依赖于诺基亚，而当时诺基亚的收入和利润主要依赖传统手机，塞班对诺基亚的成败并不是决定性的。因此，塞班虽然一度主导了智能手机市场，但在整个手机市场的渗透率并不高。另一方面，诺基亚又并不愿意削弱对塞班的控制权。塞班的管理团队曾试图寻求上市，但遭到诺基亚的抵制，因而塞班的融资高度依赖诺基亚等大股东。此外，由于最终的手机用户界面是诺基亚等手机制造商基于塞班的优化，塞班无法通过直接的市场营销活动掌握品牌主导权，塞班在需求端用户那里缺乏独立的品牌认知。（2）平台所有者之间的利益冲突。塞班的用户、同时也是塞班平台所有者的手机制造商之间存在激烈的市场竞争关系，这使得平台所有者缺乏构建统一平台的积极性，即平台所有者的搭便车问题制约了平台所有者发展共同平台的积极性（Eisenmann，2008）[29]。事实上，诺基亚、爱立信等都在塞班之外发展了自己的子平台。2007年以后，苹果很快构建了一个类似于个人电脑的智能手机生态，而谷歌推出的安卓系统跟随苹果构建了更加开放的智能手机操作系统生态，塞班虽然是智能手机操作系统的先行者，但由于被分割的平台生态积重难返而被苹果和谷歌击败（West和Wood，2013[58]；West，2014[59]）。