当管理者做教育大数据分析时， 如何进行管理决策？如何执行领导力？ 复旦大学管理学院副教授彭贺认为， 在大数据背景下， 管理与决策不仅是 技术创新，也是管理模式的创新。

“决策理论大师”西蒙曾说过：“决 策是管理的心脏， 管理是由一系列决 策组成的, 管理就是决策。 ”因此，在 某种程度上， 决策就是管理者工作的 本质。 大数据时代的到来， 使得互联网 信息数据每年都在增长， 大量的数据 信息使得政府机构、企业公司，乃至学 校等的发展环境也随之发生巨大变 化。这些机构在运行过程中，既产生海 量数据， 同时又需要更多数据帮助其 分析、决策、运营。在这样的背景下，要 取得更强的竞争力， 管理者就要善于 利用大数据制定科学决策， 从而推动 机构持续健康发展。 选择科学的决策思维模式， 十分关键。在做决策时，人的思维要经过五 次“盘问”：第一次，决策的问题；第二 次，决策的标准；第三次，决策的权重； 第四次，决策的选项开发；第五次，决 策的评估。 这是一个理想状态下的决 策模型。

然而，决策过程在实际操作中，可 能随时会出现偏差， 从而产生各种问 题。 首先是绝大多数人都会面临的选 择性认知偏差。比如公司招聘，虽说面 试过程一般长达半小时，但很多时候， 往往在开头 5 分钟就决定了被面试者 的去留；而剩下来的 20 多分钟，其实 是为决定他 （她） 的去留找到证据而 已。整个过程中起决定因素的，其实就 是第一印象。 另一种常见的偏差是相 似性误差， 即每个人都喜欢跟自己相 似的人。 此外，还有所谓“晕轮效应”， 比如说一个人在某一方面的表现或素 质特别突出，旁人对他（她）的判断许 多时候就会“戴上光环”，感觉这个人样样都好。 与此同时，对比效应、首因 效应、 近因效应……这些在日常工作 中常见的认知偏差， 都影响人们做出 正确的决策。 除了认知偏差 可能会影响决策，人们日常 生活中也很偏爱直觉判断。 所以，很多时候，个体的决 策行为，更多会受到个体的 行为习惯、思维定势，以及 价值观的影响。

因此，人们需要掌握改 善决策、 有效决策的三基 石：选项、信息、价值—— —信 息是否全面、 信息是否相 关、是否掺杂过滤、来源是 否可靠、 如何获得选项、选 项是否充足、选项质量如何、主导决策 的价值观是什么、 希望从决策中得到 什么、每个选项的价值是什么、我们的 决策标准是什么……决策时的这一系 列发问，都有助于强化决策的纵深度。

改善决策有三条途径。 首先是以 准确的数据为前提， 做科学而理性的 决策；第二，意识到对信息的认知、对 数据的把握以及判断有可能存在偏 差， 然后尽可能减少它们的影响；第 三， 要把理想的分析和直觉的判断结 合起来，从而提升决策的效能。

在社会变迁异常迅速的今天，领导 力越来越被个人、团队和组织所重视。

领导力是一种能力， 是带领团队 一群人朝着共同目标前进的能力。 从 这个角度出发， 领导力本质上是领导 者、 下属和组织情景三者互动的一个 过程。在这个互动过程中，信任发挥着至关重要的作用。 领导力最核心的要 素， 就是领导和下属之间如何通过有 效的互动形成彼此之间的信任感。 这 种信任关系的构建应该是双向的，包 括两个层次：领导如何让下属信任我， 下属如何让领导信任我。

在对领导力进行深入思考之后就 能够发现， 信任的构建实际上取决于 “三驾马车”：有能力打胜仗，靠打胜仗 来构建；有德行，靠言 行一致来建构；分享收 益，也就是共进退。

依靠相互信任凝 结起来的团队， 仍然 需要注重团队氛围的 塑造， 营造积极的心 态 ， 防 止 “ 破 窗 效 应”。 卓越领导的特征 之一是让团队看到希 望。 希望包括两个因 素， 第一是大家有没 有一个共同追求的目 标， 第二是有没有实现目标的路径。 这些都将直接影响健康团队的形成。 只有大家有共同认可和追求的目标， 加上内心对实现目标的信心， 才能最 终实现同频共振。