任正非:华为未来逐步由专家当家,避免行政管理团队权力过于垄断
2020年10月13日  |  来源:云技术  |  阅读量:4085

要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待,他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构,一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师,帮助他们熟悉公司的技术框架,加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座,让青年人一开始就了解架构、理解架构,在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构,而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟,到了顶端才看清全局。什么叫架构?氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待,不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们(不管是外来的,还是内生的,还是新员工)做出突出成绩,贡献与能力都匹配,可以尽快一次从13、14级提到目标职级,当然也可以17 、18级,然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的,是看不见的,到了18级就浮现了。

对外招专家要尊重,他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知, 对公司也是一种贡献,他们在外部的经验就等于我们内部的任职,同样可以放开对他们任职资格的认证,不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。

专家要合理流动,目的是为了让专家丰富知识、理解客户,同时在实践中检验自己的产品、技术、理论,便于更好的修正。然后再杀回马枪出来,做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的,就早点捞回来。对于专家,我们从没要求加快流动,而是要合理流动,需要流动才流动,不需要流动就不要过多流动,比如行业解决方案专家就要深耕行业,不要随意跨领域流动。

要促进跨学科专家的日常交流活动,不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的,就有可能形成综合优势。

五、公司要自强,专家要开放,要努力学习西方先进思想,利用好公司综合平台学习吸收广谱知识,发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神,在公司集体主义下实现个人英雄主义。

对待与美国现在这种状况,最终还是我们自身要做好,第一要自强,第二要开放,自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼,但如果只是这样,就是书呆子,因为你没有广谱的知识,没有战略洞察能力,就会事倍功半。埋头苦干,你就是自耕农。世界是开放的,土鳖专家要加强自己洋化,多上网,多读文献,更努力学习西方先进的思想,要做蓄电池不停充电,然后也要做灯塔,燃烧自己照亮别人。

专家要敢于参加会战,你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的,就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见,因为会战会有多学科的专家一起,你要去向别人吸收营养,理解别人的架构、方程等各种东西,在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的,美国的技术很强,但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯--世界只有华为一个公司,综合平台就是我们的优势,我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。

公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义,但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台,一个人孤军奋战,最后脱离平台造出来一个模块,不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子,一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说:“我不要这个盘子,我要悬在空中”,那怎么能行。在我们公司,你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心,小产品让合作伙伴、生态伙伴去做,我们可以给予支持和指导。

专家想要发挥价值出来,要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊,不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策,你该攻击就攻击,到心声上去呐喊,大家一起是有可能改天换地,打破官僚主义的。第二是我们要建机制,机制有利于人的成长和才能的发挥。

六、专家队伍的变革可以从产品线开始,稳步开展,探索前进。

现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广,先在ICT研发试验,找个产品线先摸索,摸出经验再说。

试点的规模不要大,声音不要太响,摸着石头过河,每走一段,我们再讨论一次,不断前进。 

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