征延公司是中国一家大型高端装备制造业企业，经过十多年的发展，征延公司通过技术引进、消化吸收和再创新，迅速成长为中国市场领头羊和全球行业领先者。

然而，近年来中国经济发展进入“新常态”，固定资产投资增速下降，征延公司面临市场饱和、先进产能无法得到充分利用的发展瓶颈。管理层逐渐认识到，征延公司需要寻找中、长期战略增长点，以实现可持续发展。

在此背景下，中国政府提出的“ 一带一路”倡议和陆续出台的多项配套政策，为征延公司提供了开拓国际市场的良机。几年来，征延公司的下属企业纷纷在“一带一路”沿线国家和地区开展业务运营，虽然取得了一些收益，但也很快暴露出一系列问题，主要包括公司各成员企业“一带一路”投资缺乏统一的战略指引，战略规划与实施脱节，没有制定有效的市场进入策略，战略动态调整机制缺失等问题。

在这样的情况下，征延公司高层决定引入外部中介机构，全面梳理公司“一带一路”业务现状，在整体战略和国际化战略框架下制定集团层面的“一带一路”业务战略，并将中长期战略目标分解至各业务单元，设计相应的战略实施方案和时间表。

统一思想，在对外投资战略目标上达成一致

近年来，征延公司在开拓“一带一路”沿线市场过程中，下属企业各自为战、重复建设，甚至在一些项目上出现了成员企业恶性竞争的混乱局面，出现这些问题的根本原因是企业内部战略思想不统一。

成功开展海外运营的企业，往往具有清晰的对外投资战略。对外投资战略和“一带一路”业务战略是公司整体战略的组成部分，需要能够支持公司整体战略目标的实现（见图1）。

公司应明确海外业务在公司整体业务架构中扮演的角色以及同公司其他业务能够产生的协同效应。毕马威“战略规划核心体系——九个价值杠杆”模型确定了公司制定战略的主要工作内容和基本流程（见图2）。

一直以来，征延公司战略体系管理较为松散，在国内也常常出现内部无序竞争的局面。在开拓“一带一路”沿线市场过程中，征延公司在集团层面上缺乏统一的“一带一路”业务战略，因而也就谈不上对子公司的战略指引。在这样的情况下，子公司也难以统一思想，在战略目标上达成共识。

经过深入的项目调研和管理层访谈，毕马威团队了解到征延公司在“一带一路”业务战略制定和执行过程中遇到的主要问题包括：

●各下属企业对“一带一路”倡议的主要内容、政策支持和已签订的双多边合作协议，大多认识不全面、了解不深入；

●对于如何开展“一带一路”业务统筹规划和长远考虑，投资行为较为盲目，往往被市场上出现的低价资产或短线机会所吸引，跟风式投资现象比较普遍；

●虽然在拓展市场的过程中，下属企业希望能够获得集团层面的支持和兄弟公司的配合，但往往由于信息共享、利益分配和统筹协调等问题得不到解决，最终还是选择各自为战、追逐短线项目机会甚至与集团成员单位恶性竞争。

对于征延公司这样一个高端装备制造业企业来说，集团成员单位协同作战对于国际市场运营尤为重要。

这是因为高端装备制造业的国际竞争是体系与体系、系统与系统的竞争，国际领先公司在多年的国际化运营中早已形成一套成熟的体系，能够高效整合各类资源，包括市场和客户、产品、技术研发、售后服务、供应商管理、财务管理、人脉和信息网络、人才队伍等。在“一带一路”市场中，如果征延公司无法有效构建体系、整合资源，而只是依靠各下属企业局部的技术、产品和服务优势单打独斗、甚至内部互相竞争，将无法在激烈的国际竞争中胜出。

针对这样的情况，毕马威团队建议征延公司：

●首先在集团整体战略框架下，重新梳理、明确集团层面的对外投资战略，制定“一带一路”业务战略，加强对各下属企业的宣传，统一认识并就“一带一路”业务发展目标和长线布局计划达成一致；

●指导、协调各成员企业制定“一带一路”业务发展规划，明确各企业的分工和业务布局，集团层面需加强协调工作，确保各成员企业所投资业务与公司其他业务能够产生协同效应；

●制定各下属企业“一带一路”业务利益分配和分工合作机制管理原则，设立主管部门、设计相应的管理和协调流程，在决策权、财务和人力资源管理等方面清晰界定集团和各下属企业的权责范围。

明确开展“一带一路”业务的必要性

通过管理层访谈，毕马威团队了解到受访者普遍不清楚“一带一路”倡议的重大意义及其为企业带来的历史性机遇，因而也没有充分认识到开展“一带一路”业务的必要性。

改革开放四十年来，中国企业的实力有了很大提升，一些企业遇到发展瓶颈，比如市场饱和、劳动力成本上升、资源短缺等，因而有了在全球范围内进行产业布局、优化资源配置的需求。

“一带一路”是中国政府提出了一个合作构想，为“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”沿线各国搭建了一个“共商共建共享”的平台，也为那些计划在海外开展业务运营的企业提供了发展契机。

针对“一带一路”倡议，中国企业需审视自身业务发展需求，深入思考如何利用这个平台开展国际化运营，实现转型升级。

对于征延公司来说，开展“一带一路”业务是公司突破瓶颈，实现进一步发展的必然选择。过去，征延公司凭借“市场换技术、掌握先进技术后再占领市场”的模式迅速成长为国内行业领头羊，然而，随着国内市场渐趋饱和，征延公司销售收入增长率逐年下降，进入了“滞涨期”，急需寻找新市场。如果征延公司不能及时突破业务增长瓶颈，经过多年积累而形成的自主研发能力和先进产能就有可能因为订单不足而闲置，甚至停止发展。长此以往，国际巨头将再次在技术上形成领先优势，征延公司不仅拓展国际市场将遇到困难，其国内市场份额也有可能被逐步蚕食。

考虑到这些情况，毕马威团队建议征延公司充分利用“一带一路”平台提供的业务发展机遇，积极探索进入新市场的可行性与市场进入路径，在与国际竞争对手正面交锋的过程中，实现业绩增长与核心竞争力加强的“双丰收”。

分解与量化战略目标，制定战略实施计划

两年前，征延公司制定了对外投资战略，但并未加以细化，因而在实际工作中战略指导性较弱，实施过程中仍然出现成员企业跟着项目走、打到哪儿算哪儿的情况，集团总部缺乏对于海外业务的协调与管控，对成员企业海外运营的考核指标也较为主观与片面。出现这些问题的主要原因是征延公司没有对战略目标进行分解与量化，也没有制定相应的战略实施计划，从而形成了战略目标与实施脱节的局面。

毕马威团队指出，在明晰了对外投资和“一带一路”业务战略后，征延公司还需将战略目标分解至各业务单元并制定战略实施计划，具体工作包括：

●细化与分解战略目标：通常来说，战略目标是一个较为宏观的概念，比如“在三年内成为国内市场销售收入排名前三位的企业”，或是“在五年内使某业务在集团内销售收入占比达40%以上”。因此，在确定了战略方向之后，企业需制定战略目标指标体系，把总体指标分解至各业务单元。比如，未来五年的销售额目标可以分解到每一个财年，每一个财年的销售目标还可以进一步分解至各业务板块、区域市场、子公司或成员单位；

●制定战略实施计划：业务板块、区域市场、子公司或成员单位制定二级战略目标实施计划，以明确为实现量化战略目标而需采取的商业模式（市场、客户、渠道、产品和品牌等）和运营模式（人、财、物、流程、技术和IT设施等）；

●制定集团层面的资源配置计划：征延公司在集团层面对二级战略目标实施规划进行汇总分析，审视战略目标的可行性、潜在风险和所需资源投入等要素，并以此为基础协调各业务单元的战略实施规划并提出修改意见。最终，征延公司需要制定资源配置计划，明确为实现总体战略目标，集团针对各业务单元需投入的资源和提供的支持；

●制定合理的业绩考核指标：制定合理的业绩考核指标，需综合考虑分解与量化后的战略目标和集团资源投入情况，考核指标可以是定性或是定量的。

以上工作是确保征延公司“一带一路”业务战略能够得以顺利实施的前提。通过这些工作，对外投资战略和“一带一路”业务战略就不仅仅是一个口号或是一个数字，而是集合了战略方向、量化指标、实施举措和业绩考核为一体、多维度统一、定性定量相结合的战略规划与实施体系。

根据不同市场特点制定有效的市场进入策略

在国内市场，征延公司竞标的项目多为政府投资或有政府资金支持的基础设施类新项目或大项目，凭借先进技术和规模优势，征延公司已经形成一套完整的客户解决方案，在市场竞争中的主要策略是集中力量赢下大订单。通过这样的方式，征延公司积累了一定的客户资源，在基础设施项目配套设备的硬件和软件市场的份额也达到近百分之四十。

但在“一带一路”沿线国家和地区，市场情况出现变化，主要体现在：

●项目规模小：项目大多是在现有基础上的软硬件更新，平均项目规模大大缩小，客户定制化需求较多，因此要求产品和服务提供商具有快速响应能力以及更为灵活的决策和营销机制；

●对单项产品或服务的竞争力要求高：由于客户需求往往是局部或子系统更新，征延公司在国内市场上所依托的完整的产品和服务体系优势难以充分发挥，而在单项产品或服务项目的竞争中，征延公司竞争力不强的问题就凸显出来；

●客户和渠道资源优势不明显：在“一带一路”沿线市场，征延公司不再拥有现成的客户资源和渠道优势，在一些项目的竞标中，如果不与外部商业伙伴、甚至是竞争对手开展合作，作为分包商承担项目部分交付任务，那么征延公司进入新市场将困难重重。

在开拓市场的过程中，征延公司和下属企业的管理层没有充分认识到这些新特点及其带来的挑战，因此也没有调整市场进入策略，仍然是沿用国内习惯做法，投入大量的人力、物力打包项目整体解决方案竞争大项目。

由于大项目机会较少，征延公司的客户资源和销售渠道尚未完全建立起来，在当地的品牌影响力也十分有限，因此竞标的成功率偏低。而在小项目的投标中，征延公司又难以摆脱原有的思维定式，很少能够与外部商业伙伴建立合作关系参与项目。

因此在拓展“一带一路”市场的过程中，征延公司可以说是举步维艰。

考虑到这些情况，毕马威团队建议征延公司对“一带一路”沿线国家和地区市场进行分类，结合不同类型的市场需求梳理现有产品与服务并进行分解与组合。在对“一带一路”市场进行了深入调研与分析之后，毕马威团队与征延公司管理层将“一带一路”沿线市场分为四大类，分别是“开拓”、“深耕”、“观察”和“保留”类（见图3），并针对每一类市场制定了相应的进入策略。

●开拓：市场吸引力较高、征延公司也具有较强的竞争力，因而发展潜力较大，有可能成为公司重要的收入来源。征延公司可考虑加大投入，通过设立分支机构或是与当地公司合作开展运营尽快实现业务突破，抢夺市场份额；

●深耕：市场吸引力较高、但征延公司竞争实力较弱。公司需投入资源加强自身能力建设，为快速占有市场，公司可考虑与商业伙伴开展合作或是收购拥有较强实力的企业，弥补自身不足，在市场上站稳脚跟；

●保留：市场吸引力较低、但征延公司竞争实力较强。这类市场可以比喻为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋，公司可根据公司业务发展情况和资源配置计划，灵活考虑进入市场的方式与时机，如选择进入，应减少资源投入以降低风险；

●观察：市场吸引力较低、征延公司的竞争优势也比较弱。对于这类市场，公司可以暂缓考虑进入，一方面观察市场发展趋势，另一方面培育自身实力，待需求增加、趋势转好时再伺机进入。

在四类市场分析基础上，毕马威团队对征延公司现有产品体系进行了梳理与分解，建立了软硬件“服务/产品超市”，并针对不同类型市场制定了差异化的产品/服务组合策略和渠道策略。

例如，在“开拓”类市场中，毕马威建议征延公司一方面应以高性价比或拥有核心技术优势的子系统和服务为主开拓市场，并集中资源保证交付和售后服务质量；另一方面，征延公司还需要采取开放、灵活的合作态度，充分发挥“服务/产品超市”选项丰富、可以灵活组合的优势，探索与第三方机构建立合作机制，以尽快实现市场突破、建立客户群体，在当地打造公司的品牌影响力。

为保证战略的有效性，动态调整不可或缺

如今，全球市场快速变革、颠覆性技术和商业模式不断涌现，在这样的情况下，企业战略也不能一成不变，而是需要根据市场形势的变化进行动态调整。

“一带一路”沿线多是发展中国家，政治、经济、法律、文化复杂多样，即使企业在“走出去”之前已经开展了大量市场调研，但在项目开始以后，也常常会发现当地行业与市场发展状况、监管法规、营商环境、竞争格局、客户偏好等与最初判断大不相同，战略实施效果难以达到预期。因此，毕马威建议征延公司建立战略实施效果监控和调整体系，根据市场变化情况、战略实施效果以及实际操作过程中积累的经验和教训，对“一带一路”业务战略进行定期和不定期动态调整，以保证战略规划能够有效指导实际业务开展。在这个过程中，建立战略预警指标体系是一个关键性环节。

在本案例中，毕马威团队在项目调研中发现，近年来征延公司下属企业在开拓“一带一路”沿线市场过程中获取了大量一手信息，也积累了丰富经验。因此，毕马威团队建议公司对分散在集团各成员单位的市场信息进行汇总、分析与总结，在此基础上从外部和内部环境两个方面建立集团“一带一路”业务战略预警指标体系：

●外部环境指标：宏观与行业政策变化、政府重大举措、经济/行业发展状况、技术变革影响、主要竞争对手动态、客户需求变化等；

●内部环境指标：业务运营指标、创新投入与创新能力变化、管理效率、市场响应速度、资源配置（资金、人力资源等）和核心竞争力等。

在建立了指标体系后，征延公司还需根据不同指标的监控结果、变化程度及其对“一带一路”业务运营带来的影响，适时调整集团以及各业务单元的战略规划和战略执行方案，以保证战略的可执行性和有效性。

（来源：毕马威中国   注：本文中征延公司为虚拟名称）