共同富裕体现了中国式现代化新道路的目标要求和实现路径，就是实现社会生产力高度发展、社会全面进步的发达状态，就是要让现代化成果由全体人民共享，满足全体人民的美好生活需要。这些新目标就进一步要求中国企业在战略使命、战略空间、战略实现机制上进行再思考。

习近平总书记在中央财经委员会第十次会议上指出：“共同富裕是社会主义的本质要求，是中国式现代化的重要特征。”充分认识共同富裕这个中国式现代化重要特征的深刻内涵，对于对中国企业在全面建成社会主义现代化强国新征程中的战略选择和作用发挥具有重要意义。共同富裕体现了中国式现代化新道路的目标要求和实现路径，就是实现社会生产力高度发展、社会全面进步的发达状态，就是要让现代化成果由全体人民共享，满足全体人民的美好生活需要。这些新目标就进一步要求中国企业在战略使命、战略空间、战略实现机制上进行再思考。

使命：寻找中国企业战略之“魂”

在共同富裕背景下，除了社会生产力水平的提升，满足人们对美好生活的需要成为企业存在的意义追寻、价值映射和长期追求，经济价值和社会价值在企业层面更进一步具有一致性。而更好做到一致性的关键是我们如何认识企业，如何认识企业的道德追求，如何做到“身心合一”，真正找寻到中国企业战略的灵魂，而非是一个空空荡荡的企业。

活组织

面对更加复杂、多变和不确定的环境，企业何以能够保持持续成长？无疑这要求更具柔性、韧性和敏捷的企业去适应、去主动求变。但是，这样更具柔性、韧性和敏捷的企业从哪里来？我们都知道这样一个常识——企业即人，企业组织是由个体构成的，是由一个个活生生的人构成的，每个生命的存在都有其意义的追求，只有激发每个生命的活力，整个组织才有活力，才是一个活组织，才能够应对环境的变化。但现实中，比比皆是的却是机械型组织的管理方式和手段，试图通过控制的方法收获一个活组织，结果自然是南辕北辙。组织变得越来越机械、僵硬和迟钝，组织氛围一片死气沉沉。在一次调研中，一个企业的董事长直言：“现在公司看着规范了，但干劲、冲劲和担当少了，感觉企业的‘魂’没了”。

什么是企业的“魂”？我们常说，企业间的竞争是员工激情的竞争，激情是工作的源动力。但员工的激情又从哪里来呢？员工的激情首先来自于对工作的意义和价值的认同，而这种认同又根植于企业本身存在的价值，企业所追求的意义，企业面对困难的担当，以及企业所创造的对于人类福利的增进。事实上，企业所追求的“利他”就成为“魂”的起点，就成为连接员工和企业的纽带。这就要求企业能够站在更高的视角上，从“利他”的角度，从社会价值的角度，去赋予工作意义。员工激情的保持同样也来自“魂”。“魂”是员工和企业在互动过程中共同铸造的，就是在日常工作中体现企业的“魂”，丰富企业的“魂”，而对“魂”的认同、体现和丰富，恰恰就是企业生命的延续，就是一个活组织的体现。我想，上面这位企业家所言之“魂”没了，恰恰就是这种企业所追求的意义和价值的认同没了，这种意义和价值在日常行动和共同探索中的具象化体现没了，企业陷入了有规范的死寂，无灵魂的虚无。

战略的道德追求

“魂”没了怎么办？如何去寻找“魂”？这就需要我们将企业的战略植根于“魂”上，寻找到企业战略的道德追求，或称之为道德使命。这也就是我们讨论活组织的原因。因为只有真正的活组织才有道德追求的考量，才有真实的需求和行动。否则所谓的道德追求，也就可能成为写在纸上、讲在会上和挂在墙上的口号，更多处在“口是而心非”的外生状态。只有始于活组织，始于企业即人，始于人是目的，始于激发人的潜能，始于让人获得尊严，才能内生出“魂”来。我自2008年开始关注和跟踪研究海尔人单合一管理模式，其中一个重要感悟就是，内生的对于员工潜能的激发，通过让员工释放更大的潜能，创造更大社会价值，员工分享到自己的价值，从而获得自尊。我们每一个人都有获得尊重的需要，海尔恰恰提出了这样一个道德追求，就是让每一个人获得尊重，做自己的CEO。试想一下，我们每一个都获得了尊重，这不就是社会进步、美好生活的具体体现么！

道德追求是超越国界的

记得2016年海尔集团收购GE集团家用电器事业部（简称：GEA），在张瑞敏先生同GEA员工代表的第一次见面会上，有位员工就向张瑞敏先生提问：您准备如何来领导我们？张瑞敏先生说，我没有打算来领导谁，我们共同的领导是用户。言外之意，只有为用户创造价值，才能够体现自己的价值。5年过去了，GEA在北美家电市场一直保持增速第一，新冠疫情期间，公司管理层带头到一线加班，这都是在以前的GEA看不到的。2021年9月17日，在人单合一国际论坛上，GEA的CEO诺兰先生讲出了自己的感言，他说，“人单合一不是一种工具，而是一种哲学。”我在2019年访谈诺兰先生时，他告诉我，“海尔让GEA，让我自己重新感受到了赢的感觉，这种感觉是我们渴望的，是我们从小接受教育、在体育竞赛中感受到的，是根植在骨子里的。”

身心合一

企业战略从来不是口耳之学，而是身心之学。如果说战略的道德追求是“心”，那么每一天的行动就是“身”，其中最难的就是如何在每一天做到身心合一，做到形影相随。实际上，身心不一，形影分离又恰恰是管理实践中的常态。根源就在于所有企业对于灵魂的追寻，道德的追求都不是一蹴而就，一步登天的，它是企业几十年如一日的不断面对困难、不断拷问自己、不断持续探索和提升，苟日新，日日新、又日新的结果。道理是浅显的，但行动是困难的。海尔每周举行的战略周例会，已经坚持了二十多年，会上就是采取典型案例剖析的方法，检视身心不一、形影分离的行为，然后采取行动迅速关闭不一和分离的地方。这种身心合一方式，得到国内著名管理学家，也是一位大学校长的赞许，并将这个会议方式引入到大学，知易行难，坚持了几个月，就坚持不下去了，最后不了了之。这一对比告诉我们，灵魂、意义、道德追求是一些“大词”或“大义”，但同时也可以是一种员工和企业的“生活”方式，就是每一天微小的行动改善。换言之，没有“微行”，就没有“大义”。

空间：培育价值共享的商业生态

共同富裕背景下，对于企业存在之意义和价值的追问，对企业灵魂的追寻，对企业道德价值的追求，无疑将使企业在战略层面对经济价值和社会价值创造进行再组合。德鲁克将企业定义为“社会的器官”，企业社会价值的创造决定了企业存在的价值和意义。对于社会进步和美好生活的聚焦将会把企业带入到一个超越企业边界的更广阔的社会价值创造的战略空间。社会价值创造不是单个企业独立完成的，它需要更多的同行者一道培育价值共享的商业生态。

无人区探索

社会生产力发展、社会进步和美好生活需求的满足将是未来企业价值创造的重要战略空间，许多社会问题的解决对于企业而言，将是一个无人区，没有现成的答案可以参考，但社会需求就在那里。实际上，如何满足社会需求已经成为很多企业持续成长的源泉，需要企业超越自身能力边界，在更广阔的空间去连接资源，创造社会价值并获得自身应得的经济价值。无人区的探索往往超越现实中大家对企业边界的认知，而社会需求就是最真实的牵引。比如，当“移动疫苗接种车”“智慧疫苗网”“血联网”“太阳能疫苗冰柜”这些词语映入眼帘的时候，我们很难想象这是同海尔紧密关联的，因为我们将海尔的边界定义在家电企业。在这些词语的背后是新冠疫苗大规模接种的难题，社会对疫苗安全的担忧，血液短缺与浪费的矛盾，非洲缺电地区对疫苗接种的渴望，以真实的社会需求为牵引，海尔整合资源探索无人区。

商业生态的价值主张

无人区的条件通常是恶劣、多变和不可预知的，需要企业相互协力互补前行。在进入无人区探索时，企业面对的第一个问题就是互补者在哪里。一方面无人区提供了广阔的战略空间，另一方面这个空间又绝非是一个企业能够独立完成价值创造的。此时，对于先入无人区的企业而言，必须要做的事情就是提出商业生态的价值主张，发出培育商业生态的英雄帖。商业生态价值主张的提出，绝非仅仅从企业自身，从利己的角度考虑即可，而是要超越利己，以商业生态能否创造社会价值为出发点。跟随的企业会根据商业生态的价值主张作出是否进入、是否跟随先入企业投入资源进行探索的决策。实际上，作出这一决策是具有极大挑战的，因为创新本身就是一件负多胜少的事情，是一个需要持续反思和改进的过程。黑格尔曾言，“密涅瓦的猫头鹰（象征着智慧和理性）在黄昏起飞。”但事实上，猫头鹰并不一定总是能够起飞，关键是看商业生态的利益相关方是否能够追寻到共享价值。

共享价值

共享价值是商业生态系统成功的关键，但共享价值不仅是一个名词，更是一个动词。因为商业生态对于社会需求的满足和社会问题的解决是一个持续探索和演化的过程。在商业生态的培育过程中，价值主张并非一成不变，一些企业加入，一些企业退出，价值主张也在不断进化着。只有参与商业生态的各方能够在创造价值的同时分享到相应的价值，商业生态系统才具有生命力。一个非常有趣的现象就是，曾经在一个成功商业生态中处于领导者位置的企业并不必然能够保证在下一个商业生态培育中取得成功。同样，对跟随者而言，也并不是选择曾经的领导者继续跟随就能收获同上次一样的成功。无疑，对于参与商业生态的利益相关方，无论是领导者和追随者之间，还是在追随者之间，只有共享了价值创造和获取，才能保证商业生态的成功。

机制：建立机会公平的和结果公平的

共享机制

实现共同富裕的具体路径是什么？这是全社会需要回答的一个问题。从宏观层面看，要求正确处理公平与效率的关系，以共享发展理念为指导，形成人人参与发展过程、人人享有发展成果的制度体系。就微观层面而言，企业助力共同富裕，即是建立机会公平和结果公平的共享机制。

机会公平

商业生态是企业战略的新空间，这个新空间对于创业者而言是开放的。在商业生态的语境下，传统意义上的内部员工和外部员工，只有一个角色就是创业者。每一个创业者都具有平等参与的机会，每一个人都可以在为用户创造价值的同时，获得自己的价值分享，这就是人单合一管理的核心要义。在人单合一管理模式下，人人都是CEO不是一句空喊的口号，而是创业者们实现自我价值的切实路径。

海尔从用户最根本的衣食住行需求出发，构建了三翼鸟、食联网、衣联网等平台。在这些平台上，创业者参与的机会是平等的。以海尔衣联网平台上创业的孙传滨为例。2015年，我访谈他的时候，他还是一名洗衣机产业的产品企划经理，当时讨论的是“免清洗”洗衣机产品开发中的用户交互和开放式创新。2021年9月我再次访谈他的时候，是在衣联网1号店——这是他和他的团队的创业成果之一。此时，他的一个身份是云裳物联科技的总经理，带领着300多人的团队，不仅提供从洗涤到护理、存储、搭配、购买、回收的衣物全生命周期的服务，还正在开启家电行业同服装行业的对话。2021年中国服装大会就是由他们承办的，物联网技术驱动服装行业转型升级的序幕就此拉开。从洗衣机产品，到服装洗护、家庭生活场景，再到运用物联网技术对服装行业进行全链路驱动，正是公平创业机会使这一系列价值增值活动成为可能，开启了一场无限的游戏，更多的创业者加入到其中，创造更大价值。

结果公平

原来孙传滨的身份是企业的员工，企业给他支付薪酬。现在云裳物联科技公司中他拥有自己的股份，在创造价值的同时，可以以股份的形式分享价值。在访谈中，孙传滨告诉我，作为创始人他持股比例较高。现在公司发展速度非常快，需要更多的创业者加入团队。为了吸引有能力的创业者，他就拿出一定比例的股份给新进入者。这些创业者一般都有在跨国公司或互联网公司工作的经历，并且能够独当一面，他们出来就是想创业的，现在能够拿到股份，自然干劲就很足了，属于自驱动。结果公平带来的是大家更全情的投入，更低的成本付出。有些事情在过去是无法理解的，比如衣联网1号店的装修，按照正常走招标报价需要五六百万元才能够完成，创业团队为了降低这部分支出，就自己亲自上阵购买相关建材，组织实施，结果用了不到两百万元，在更短的时间内就完成了。

价值循环

机会公平和结果公平机制要想充分发挥作用关键是形成价值循环，在价值创造和价值分享之间形成正反馈，只有如此，才能驱动商业生态的发展。在对云裳物联的调研中，我一个最突出的感受就是用户价值的验证。云裳物联创业过程就是一次生存实验，只有为用户创造价值才能生存。在这个过程中，锻炼了云裳物联超强的机会感知和捕捉能力，他们做到了既把握大趋势，又抓住近处机会，吸引更多、更优的合作方加入衣联网商业生态共创更大的价值，分享更多的价值。不久前，他们就同青岛当地的第一洗衣品牌洁神科技达成合作，赋能洁神打造系列样板店，接下来将在青岛打造300家店，创造出一个服装行业的后服务市场。

（作者为中国社科学院工业经济研究所研究员、教授、博士生导师王钦。）