如何做到不赔钱

朱民：当您提到宏伟远见的时候，不仅仅是针对大公司而言，而是针对每个人，这是一条非常重要的原则，所以每个人都要有雄图伟略，思考新世界思考未来，会不断激励你向前发展，这也是非常重要的商业经验，非常感谢您跟观众分享这些经验，让我们非常受用。

您刚才提到人力资源，特别针对中小型企业人才有多少重要，您提到不亏损不赔钱，显然是一个商业原则，没有人想赔钱，说起来容易做起来很难，您真的是很成功，但您是如何做到不亏损呢？在座各位没有人想赔钱，您取得成功的秘诀是什么呢？

苏世民：我没有什么秘诀，当你第一次赔钱时候会发现大家都会恨你。如果老这样赔钱就没生意可做了，所以我经常跟我的员工也说，我们就像经营餐馆一样，不管你的餐馆生意有多好，但是如果你的顾客在餐馆食物中毒了，身体变得非常虚弱，害得他们上吐下泻，他们就不会再光顾这家店了，他们才不在乎这家店是否够大，对他们而言这家餐馆就是不好。

这是做生意很现实的地方，不能经常给人不好的体验，所以我的经验教训是我的公司第一次亏损，主要在公司前三笔生意，这时候有人冲我吼叫了，我的客户会说他后悔投资我这个项目，我其实也无话可说，我也是完全赞同。我意识到必须要重新调整，寻找投资机会梳理流程，因为在每一项业务中都是如此，我们要看看问题出在哪里，到底是哪些原因导致了结果这么糟糕，比如某个产品业绩不好，到底是哪些原因。我会跟高管展开讨论，探讨所有风险因素，把这些列出来，不能只在办公室谈谈而已，我们要进行分析采取行动。每个企业都会面临很多风险，但是通常最终决定结果只有两三个风险点，这两三个风险点就是最重要的风险，我们要把它拿出来单独审视，看看出错的概率大概多大，这个必须是完全通过公开讨论得出的结论。

我的经验是如果一个会议室有6到8个人，通常会有一个人比较强势，其他人都会听他讲。通常这个强势的人是一个男性，其实也不一定。其余人都在听他讲话，别的人坐在那里一言不发，我把他们叫做“拿工资的听众”(paid audience)，我们为什么要付工资让别人坐着当听众呢？这可不行。所以我要求大家在会议上都发言，都要分析一下这些关键风险因素，因为这些风险因素，可能会让客户业务或投资一败涂地。所以，通过鼓励大家畅所欲言，让大家互动的商讨，才能做出更好的决定，而不是仅仅听一位智者滔滔不绝的讲，让他直接给出答案。这种做法让每个人有主人翁意识，自己是公司的一分子，他们的观点非常重要，这样他们会变得更加忠诚，他们会发现自己和公司利益相关，关系到每个人利益，不仅仅适用于企业家而是每个人，这样做会得出非常好的结果。你会得出结论，明白出问题概率大概多大，如果出问题概率很高，就全盘放弃好了，不用再走下去，不值得冒这个险。

当我买当初房地产，觉得没什么风险因素，经济衰退到谷底，经济没有复苏也不会影响回报，如果经济复苏了我们就发财了，风险收益平衡得很好。为什么其他人认为这在美国是一种风险呢？因为他们已经进入在这一行，而对于我们来说确实新的机会，别人在这行亏了钱失去了一切，非常不高兴，银行不愿意贷款，我们碰巧新进入这行没有损失一分钱，合适的时机以适当价格买了被迫出售的房地产，即使国家经济没有复苏，仍然可以赚取23%回报。当你这么想的时候，跟你一起工作的人会认为你很聪明，其实我并不了解房地产行业，价格很高，人们在大量建楼，造成市场供过于求，这是风险高的时期。

我们讨论和辩论过程中把所有人聚集在一起，确实房地产周期下行期，这个决定是一个团队决定的过程，并不是开一次会就行了，通过开会我们要对所有情况做出了解，当无法做出最后决定时候，你会派人回去做充分准备再回来开会，开了三次会之后，心里就有底了，知道有哪些风险是否要冒险，把所有事情几乎遵循这个流程，大家都觉得自己参与其中，我们总会讨论有哪些弊端。如果投资会让客户赔钱，我们就不投了。

赚钱并不是偶然的

朱民：这是一条非常重要的商业原则，不赔钱意味着避免失败，避免失败意味着不要进入高风险领域，这是很棒的经验，这让我想到中国古代老子说的“不妄为”，避免失败，方法就是避免风险，这是明智之举。我认为您是绝顶聪明，避免风险通过团队合作实现，过程中让大家畅所欲言集思广益再纳言做出决定。

在您的书中提到非常有意思的经验和案例，2008年金融危机之前，您本来想在西班牙做投资，在一个会议上有人告诉您印度房地产价格很高，所以当时您当心这可能会发生全球性的经济泡沫，您不去投了，不去保险。几个月之后您朋友打电话给您，说他经营着纽约大型房地产公司，想把公司卖给您，这是一笔非常巨大的投资，最终您投了，成交了，买了那家公司，当然结果也赚了很多钱。2008年经济很不景气，那一年决定收购希尔顿，当时确实是非常轰动的新闻，那个时候也给您带来一些经济压力，您挺住了，十年后您将它卖掉又赚了很多钱，这是三个不同的案例。您也做出了截然不同的决定，您的原则是什么？显然这三个案例您都成功了，第一笔交易您没投，后两笔都赚钱了，您做这些决定背后商业原则是什么呢？

苏世民：您的观察很敏锐，这也是非常有意思的问题，首先必须了解这个世界正在发生什么。正如我们所说，在2006年我们看到西班牙、印度乃至美国存在着住房过度建设的问题，所以我当时跟公司所有人说情况不是很好，我们要赶快退出，不管是在贷款或投资还是运营层面，住宅价值高估了，开发也过度了，因此我们确实省下一大笔避免了亏损，甚至卖空了次级债券，那两年市场非常困难，我们还赚了一笔，让我们避免遭受重创。

之后我们达成了史上最大的房地产交易价值400亿美金，住宅过度建筑，但写字楼却没有过度建设，那家公司是当时最大写字楼建设集团。当时我还是很紧张的，但是这家集团在美国质量、品质是非常高的，它的实力也是很雄厚的，所以我们以高价收购，价格真的很高。因为我们意识到在未来会有很大需求量，因为人们都会投入到房地产。因此我们意识到可以买400亿房地产，当时我是紧张的，当时我也不想持有这么多房产，最终我们采取了一个比较安全的做法，怎么样才能安全呢？以高于收购价的价格大量收购，投资之后我们在最近一次价格上涨时候，决定不想再持有那么多房产，所以我们以更高的价格预售了200亿美元的房地产。同时，我们会继续购入，有的时候大批量购买会有折扣，世界上还没有其他公司可以做到这么大的购买量，我们付的价格也合理，卖家也接受，他们愿意卖给我们，他们与其卖不出去还不如卖给我们，我们可以以某个价格购入，以更高的价格卖出去。事实上我们对房地产估价更有保守，保留了美国最好地段好的楼盘，比如硅谷、旧金山。这么做之后我确实很紧张，我想在同一天买进来就卖出去，我们一天购入了400亿美元的房产，以七种不同交易同时成交，一天卖出一半。过了几天之后员工回到公司，我说你们知道吗，这个交易做得非常棒，我们应该再做一次，我们把剩下一半卖掉怎么样？当时我的员工都觉得我是疯了，应该保守一些。因为要避免损失，所以我们花了大约一个半月的时间又卖出了100亿，我们买了400亿，最后卖了300亿，保留100亿在手里。我们在剩下100亿美元中获得翻倍的利润，这是操作的原因。

最后一个案例是希尔顿酒店，危机开始时候买下的，2007年7月。之所以要收购希尔顿，因为希尔顿是一个很好的品牌，但是在二十年来，它确实没有在国际上扩张市场，因此希尔顿品牌继续扩张，希尔顿是伟大的品牌，家族将公司一分为二，国际品牌却没怎么增长，把它买下来就可以进行扩张，不必更多投钱，而是签订合同，可以获得非常高的现金流却不需要新投资。希尔顿公司有四个总部，大概可以获得约5亿美元利润管理这个酒店。而在扩张过程中又赚了5到10亿。所以我们知道是可以扩张的，因为有需求在。有些人认为我们在错误时机收购了希尔顿，觉得收购价过高，我们并不这样认为，我们至少赚了10亿到15亿利润，就是通过改变公司运作方式，就可以实现利润，所以我们更看重的是这家公司在五年之后变成什么样子，而不仅仅看收购时的样子，看看自己能做什么。后来经济陷入大萧条，收益开始下降，大家认为我们会有麻烦，我们从来没有想过我们会有麻烦。因为我们知道这是另外一个巨大利润流，我们把它卖掉了，我算算大概赚了140亿美元。所以在这个过程中，希尔顿还有华尔道夫品牌得到了大规模扩张，每个决策根据当时的环境背景做出来的。

我相信能赚钱并不是偶然的，当然发一笔横财没什么不好，必须还是要有一个计划，还有一个理由在购买前也要先进行分析，所以在购买时候就能够明确会有哪些结果，所以我想从我举的每个例子中，大家可以获得的启发是如何让交易足够安全，行得通，避免损失，因为已经经过测试，情况一旦恶化是否可以活下来，如果你这么做并且执行到位，就没什么问题了，这个非常合乎逻辑。